《中集集团人力资源管理与开发纲要》把中集核心人力资源理念定位为“国强民富，共同发展”。这一理念是处理企业组织与员工个人关系的准则。“国强”，是组织的目标和凝聚力的源泉，也是价值分配的前提。“民富”，则是员工分享企业成长业绩，通过劳动和付出获取报酬、财富的利益分配原则，它是中集成长的内部动力来源。“民富”反映了中集对人的价值的尊重和务实的思维特色。
“共同发展”意味着将员工发展作为企业成长的目标之一；重视人力资源的开发、积累和提升，使企业人力资本和有形资本同步增值；在企业成长过程中，不断为员工提供新的事业平台和发展空间。这一原则推动了集团整体、共同的能力平台的形成。
在中集，针对不同层面有系统的教育培训体系，培训生从入职开始就有培训生培养规划引领他们融入组织学习发展，在岗位上有导师帮助进步；对于专业技术人员，我们有成熟的“专业技术发展通道”，首席工程师可以达到副总裁的收入水平、二级工程师可以与部门长媲美；对综合人才，我们有干部培训班，已经举办八期，每班30人，脱产3个月，每年两期，已经毕业的200多名干部75％承担了更大责任，取得了更好的业绩。中集确立了“依托中国优势的全球化营运网络”，中集的国际化步伐越来越快，我们开展了国际化干部培训班，3个月在国内培训，3个月在中集美国公司实际岗位上学习。中集按照纲要确立的“中集化、专家化、国际化”人才标准，不懈的培养人才，希望我们的每位积极努力的员工跟随中集的进步，不但收入更高，生活更好，并且在个人能力、情操、视野和社会地位上获得提升，即便哪天离开中集也是有竞争力的人才。
五大要素决定员工快乐工作
袁华云：步森集团人力资源部部长
走入步森人力资源部，映入眼帘的便是布森所倡导的工作原则，其中之一就是“礼貌用语，微笑服务，快速执行、快乐工作”。而在一般人看来，民营企业的规章制度、职业生涯规划、内部企业文化等要么还很不规范，要么正在成型过程中，快乐工作还是许多员工不敢在企业内公开提及的话题。其实想快乐工作也不难，从人力资源的角度出发，要注意如下几点：
第一，快乐工作的基础在招聘。招聘（对求职者而言是应聘）是个双向沟通的过程，如果双方没能就岗位职责、薪资福利、企业文化等进行充分的沟通并达成一致的话，快乐工作就失去了基础，日后的工作安排、薪金福利、团队研讨等难免出现不和谐之音。
第二，快乐工作的核心是认同。进到一个新企业或部门工作，你需要认同这个企业的很多东西，特别是企业或部门的一把手——俗称“头”。民营企业的文化，大多数是以企业或部门的“头”文化为核心所形成的。如果与“头”经常意见相左或者公开发生冲突，那肯定相处不融洽，相处不融洽，何谈快乐？而作为企业或部门的“头”，应该更多地要以非职位、非权力的因素去影响下属，让下属心悦诚服地跟着发展，快乐地工作。
第三，快乐工作的体现是和谐。这里的和谐包括两方面，一是人岗和谐，才要适岗，岗要配才。才岗不匹配，不是浪费人才就是岗位没配到合适的人才。二是生活和谐，大量的外来职工一般都住在企业所提供的宿舍，他们不仅关注工作过程中的快乐，而且很关注饮食、住宿、娱乐、健身、学习等方面的舒适度，“夫妻房”、“自助灶”、“家乡菜”、“民工夜校”等就很受欢迎。
第四，快乐工作因群体而有差别。拿年薪几十万上百万的职业经理人，他的关注点、需求点跟拿年薪一、两万的产业工人是有所不同的。职业经理人关注自己的意见、想法能不能在这个企业里得到表达与实施，能不能顶破他的职业发展天花板。作为一线产业工人，能及时拿到劳动所得、业余生活过得丰富些、有机会向企业发表一下自己对工作和生活的想法和见解，大部分职工可能就感到很舒畅了，这是目前许多民营企业的现实。
第五，工作最大的快乐就是将自己的想法、建议在企业付诸实施。能将自身的聪明才智转化为企业的业绩、成果，这种成就感是任何其它快乐所不能替代的。这要求企业能够很好地实行人性化管理，能够更多地问计于员工，寻策于基层。流程改善了，问题解决了，成本降低了，效率提高了，工资提高了，员工的心情也就舒畅了。
快乐管理是责任更是能力
耿光民：中铁电气化局集团景旭房地产开发公司 人力资源部部长
英国作家维龙可曼博士在他写的一本书里提到了英国一家公司，平均每个员工每年由于工作中的负面情绪而折损了价值1000英镑的生产力，也就是说，加入该公司有1000名员工，每年因为“工作不快乐”而平白损失100万英镑的纯利润。而在国内，随着市场化进程的加快，员工从工作中获取的快乐感受越来越少，对工作效率和经济效益的影响也日益显现，如何化解员工工作中的负面情绪，让“快乐”创造更多效益，已经摆在众多有识之士面前。那么，怎么才能让员工快乐工作呢？
一、从理念入手
要想使得员工快乐工作，就要确立与之相关的“快乐理念”。
1、热忱投入、出色完成本职工作的人是企业的宝贵资源。
2、尊重人、为员工创造一个和谐、富有激情的工作环境，是员工快乐工作的依托。
3、尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权。
4、所有员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等。
5、企业应提供良好的工作环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单的、真诚的、健康的人际关系。
6、企业应倡导健康丰富的人生，工作不仅仅是谋生手段，工作本身还应该能够给员工带来成就感，带来快乐。
二、用方法来解决
有了快乐工作的理念，还要有具体解决办法。
1、用培训制造快乐。企业培训是我们人力资源工作的家常便饭，在员工培训中要注重加入人性化的交流成分，不把培训仅仅当作培训，培训一方面可以提高员工的专业知识和技能，另一方面也要让他们学会如何减少和应对工作压力，掌握沟通技巧，学会处理上下级关系和同事之间的关系，从而由员工个体主动制造出快乐。
2、重新设计工作内容。重新设计工作内容的目的是使工作变得富有挑战性和刺激性，减轻工作中固有的“非快乐”因素。在重新设计的过程中，要尽量使员工能够控制自己的工作进度，允许他们更多地运用自己个性的技术和能力、方法来完成工作。通过这种方式，将会提高员工的工作满意度，让员工产生“快乐因子”。
3、选择适合的团队管理模式。目前流行的团队管理模式有四种：价值观管理模式、任务导向管理模式、人际协调管理模式、角色定义管理模式。从快乐工作的角度出发，笔者认为应该选择价值观管理模式，这种模式着重在于要形成团队成员间的一致意见、共同的价值观，共同分享对目标工作的看法和计划；团队管理者要致力于统一团队成员的价值观，通过各种手段让成员把工作的意义与团队本身的目标结合起来。而团队所具有的共同目标会让员工团结在一起，感受到与他人为完成同一目标而合作共事的乐趣，并获得“我们”的感觉，从这种归属感当中获取快乐。
4、营造快乐的“硬件设施”。微软公司的研究设计与办公楼群，绿树环抱，中央有著名的比尔湖，通往大门停车场的宽阔道路被命名为“微软路”，整个楼群布置成类似一所美丽大学的校园。公司期望就像大学那样持久地探索科学知识，期望员工就像大学里的科学家那样从事科学技术的研发，又像大学里的学生一样孜孜不倦、快快乐乐地自发地学习科学知识。因此，公司营造了类似大学校园那样优雅宁静的工作环境。而公司所有的员工都把自己办公室看成是自己的家一样，所有的办公室都不上锁，软饮料免费供应，不用统一着装，不用穿得西装革履，可以穿宽松的衣着，如牛仔服和T恤等。自发追求卓越的员工们感觉就像是在自己家里一样轻松。微软公司的员工们每天都工作很长时间，工作节奏快得几乎到了发疯的地步，他们把工作时间都自动延长了，因为谁都不希望成为第一个离开办公室——像家一样的办公室的人。他们在这样既宽松又可以全身心投入的环境中工作，既快乐又使得工作效率异乎寻常的高。
5、把你的“苦”说出来。这实际上就是为员工刻意创造出一种情境，使员工的负面情绪得以发泄，取得一种心理平衡。把“苦”说出来可以有多种形式，日本有些企业专门设置了“情绪发泄控制室”，有压力的员工可以随时去室内治疗，进行倾诉。美国著名的威尔逊培训中心也有类似的精神发泄室。让员工把“苦”说出来，把压力向一个安全对象倾诉，把累积的负面情绪降到最低快乐的种子就会有了温暖的土壤，迟早会生根发芽的。
快乐工作管理是一个比较新颖的话题，但确实是一个不容忽视的工作。作为一个有前瞻性的人力资源工作者，未雨绸缪、防微杜渐，把一些工作做到前面，从细微处着手，把一些事情做好，这既是能力，更是责任。
相关链接
“梅奥发现”
霍桑是一家专门制造电话机的工厂，设备完善、福利优越，具有良好的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人仍愤愤不平，生产效率一直不理想。
1929年，哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到霍桑进行了一系列的考察与研究。结果发现：原来假定对工厂生产效率起影响作用的照明条件、休息时间以及薪资待遇与工作效率的相关性很弱，工厂内的群体气氛和工人的工作情绪、责任感与工作效率的相关程度反而较高。
换言之，职工士气、生产效率主要决定于职工与管理人员以及职工与职工之间的关系是否融洽等心理环境，而非工作条件等物理环境。
这一结论具有相当的震撼力。1933年，梅奥撰写《工业文明的人性问题》一书，并提出了与古典管理大相径庭的理论：不能忽视员工的心理尤其是快乐状况，不能简单地把他们看成是理性和逻辑化的“经济人”，而应将其看作“社会人”。
“梅奥发现”提醒我们，高明的雇主方能造就快乐的雇员，快乐的雇员才能造就企业的未来。要想创造更好的绩效，雇主们都要努力成为营造宽松工作环境的专家，使雇员们“工作并快乐着”。