四大常见问题
（1）胜任力模型的“落地”问题。胜任力模型的建立需要投入巨大的人力、物力和资金，建模过程要求广泛的资源支持，它能否落到实处是企业最担心的问题。事实上，模型往往不能被真正有效地运用到上述领域，这是因为，很多企业对胜任力模型的认识还处在初级阶段，误以为建模本身就是终极目标。建模的目的是运用提供的“标杆”去指导招聘、培训、发展、绩效等人力资源管理工作。大多数胜任能力是可以被评估的，通过科学有效的评估，真正实现胜任力模型的落地。
(2)如何弥补企业管理基础薄弱的问题。作为一种特定的管理模式，胜任力模型有其特定的假设系统、框架体系和技术方法。但由于目前我国企业管理的基础较为薄弱，尤其对国企来说，用人和招聘的渠道并非全部市场化，内部人力资源管理非常复杂，有些人才的留用不是看他的能力，而是靠关系。这就导致胜任力模型技术的开发和运用尚缺乏丰厚的实践土壤，对胜任力模型的研究大都还停留在对国外理论和技术的引入层面上，缺乏基于本土实践的系统性的胜任力模型理念、技术和方法的创新。这在一定程度上制约了我国企业胜任力模型的有效运用。
(3)在构建招聘甄选流程的过程中面临的两个技术性难题。
首先，如何界定企业的核心竞争力、发展战略和企业文化对员工要求的问题。心理学研究表明，很多心理特征往往具有负向关联性，比如说沟通协调能力与诚恳踏实，敢于冒险与组织忠诚度等。在现实生活中，每个个体都是一个矛盾的结合体，其身上的很多能力素质之间具有一定的矛盾性。而企业战略文化是有价值取向的，在实施胜任力模型时，企业面对如此众多的能力，如何进行取舍则完全取决于组织的战略文化导向。
其次，如何清晰地界定优秀员工、普通员工、不合格员工的问题。胜任力模型强调利用标杆分析。标杆的鉴定需要借助有效的衡量和区分工具，否则无法有效地“测量”企业战略目标实现所需胜任力的尺度。但是，优秀、一般和不合格员工之间的区分并不是一个简单的问题。某些职位的绩优标准显而易见，指标易于获得，比较容易衡量且能确保准确性。而也有些岗位，高绩效、一般绩效及不合格绩效之间缺乏有效的衡量和区分工具，确定的时候需要从多个层面进行绩效评价，可能会更多地融入一些人为的、主观性的评价指标。此外，胜任力模型应用过程中时常会受到一些情景性和实践性因素的影响，如工作绩效的可观察性与动态性，组织计划变动对工作进程和工作绩效的影响程度，应用过程中对法律限制和工会阻力的规避等，从而影响到胜任力模型结构的严谨性。
(4)胜任力模型与相应的测评体系匹配使用的问题。如果胜任力模型是汽车，测评体系则是汽油，没有汽油的汽车是无法驰骋的。如果没有相应的测评体系，不同的人力资源管理者在运用胜任力模型去评价员工的时候，都有各自不同的评价标准，往往出现较大偏差。测评体系在人才选拔、人力资源配置和培养等方面具有很强的针对性、适应性和科学性。测评体系能够使企业的人力资源得到优化和协调，与胜任力模型配合使用能够提高模型的有效性和准确性。
小结
胜任力是从一定的工作情景中表现出来的，在不同的职位、行业、文化环境中的胜任力是不同的，这就要求我们将胜任力模型置于“人—职位—组织”匹配的框架中去构建和运用。同时，建立了一个正确的模型并不代表可以一劳永逸了，而需要不断地检验它，确认它。只有根据现实不断地对胜任力模型进行调整、修正和完善，并有效地加以利用，才能真正实现其管理价值。
由于“以价值为基础”的招聘人才战略为越来越多的优秀企业所采用，员工甄选理念从“产品导向型”转化为“服务导向型”，尤其在那些组织与个人的关系比较松散的企业中，管理者更需要那些能够自我激励、对组织忠诚的人，这就需要我们构建基于胜任力模型的招聘甄选管理系统来支持，使组织中的员工不仅是职位上适合于组织，而且知识、技能、能力、性格、态度、价值观、兴趣等各个方面都适合于组织。
（作者系重庆大学硕士研究生）