海纳“百才”,能容乃大

来源:网络发布时间:2008-02-06

  人物背景:
  柴桂文,1958年生于沈阳,毕业于沈阳工业大学,后入中央党校学习企业管理;现任沈阳昊诚集团董事长;1983年白手起家,创办电力产品企业。这个现代化集团公司,早已成为辽宁省同行业的领军企业,部分产品已是全国同类产品的“排头兵”。集团下辖5个控股公司、3个分公司、12个驻外办事处,年销售额4亿多元。“女帅”领导下的昊诚集团实力雄厚,后势强劲,已获得AAA级企业信用等级、质量信誉保证单位、省腾龙企业、十佳民营企业、50强民营企业、联合国注册供应商等诸多荣誉。
  
  《人力资源》:古往今来,成功的方式和途径很多。大凡成功者,或有自己的诀窍和秘方,或有一套独特的“打法”,或有某种超凡的才华。那么,做为这样一个大企业集团的主帅,您有哪些特点或“过人的本事”?
  柴桂文:我是个很普通的人。我没有什么超常或过人的本事。不过,我对这个问题很感兴趣。如果说也算特点的话,我的特点就是:重视人才,知人善用。我认为,一个企业,尤其是科技含量高、放眼国际市场的企业,要像磁石、像阳光、像大海一样,具有强大的吸引人才的魅力。
  我说的磁场,是说职场有如磁场,企业靠强大的引力才能把人才吸引进来。我所说的像阳光,是指企业的感召力。如果把人才比作向日葵的话,那么,我们该想想,向日葵为什么永远把脸朝向太阳?如果企业对人才总阴着脸,坏了,肯定会走下坡路。说像大海,是指企业的宽容度。俗话说,“一招鲜,吃遍天”。这个“鲜”字,我们可以理解为技术、专利,也可理解为某种创新的产品。但归根结底,这些“果实”都结在人才上。人才,才是它的根,它的本,它的源头。而人才是有“个性”的。具有不同“个性”的人才,有的讨人喜欢,有的“招人烦”,还有的“讨人厌”,但他有能力、有才干,是专才,你怎么办?企业就要象大海一样,虚怀若谷,海纳“百才”,以拥有各种不同性格和类型的人才而骄傲。这是使企业永葆活力,后势强劲的秘诀。换言之,我们也可以套用一句话:海纳“百才”,能容乃大。
  《人力资源》:现在的昊诚集团,可谓信誉着著、实力雄厚、声名远播。企业如此的“阳光灿烂”,当然会吸引太多的“向日葵”。可据我所知,当初您和丈夫李长和创业时,是从一个乡村的鸡舍开始的。用句通俗的话说,可谓“一穷二白”。那时,您是怎样吸引人才的?
  柴桂文:只要把人才永远放在心上,将心比心,就能留住人才,用好人才,而不在于条件的好坏。时至如今,我仍然怀念创业那段苦中觅乐的日子。
  首先,跟他们不是同甘共苦,而是同苦同乐。因为当时还没有“甘”。1983年,我跟丈夫创办企业时,跟大家像兄弟姐妹一样,相处得非常好。大家不为谋权,不为私利,真诚地爱别人,兼济天下;一起干活,一起吃饭,一起承受痛苦、分享欢乐;收拾厂房,安装调试设备,干力工活,泥一把水一把的;加班加点,有时连工资都不能按时开,大家毫无怨言;而且每个人都是“多面手”,有分工但更多的却是“配合”,因为忙起来,大家不分份内份外,有活抢着干。
  举个小例子,创业初期,我接个700台小型电表箱的活,价值600多万。可是,厂家才收450台,其余的都不要了!如同当头一棒,大家都傻眼了。可是,我们没有被困难吓倒,而是把全部员工都变成销售员。大家骑上自行车,后座带上产品,带上自己印刷的产品说明书和用户意见表格,一个“猛子”扎进市场里,挨个建筑公司边推销边走访,征求意见,改进产品。后来恢复正常生产后,这部分人大都成了专业销售员。“战士们”回来了,我给他们做点儿简单的饭菜犒劳一下。大家豪情万丈,其乐融融。现在,他们中不少人成为企业的中坚力量、优秀人才。可以说,我们不少人才,是在实战中锻炼出来的。创业当年,我们就实现利润7万元,翌年增长到20万,第三年升到80万。这样每年都呈几何倍数增长,到1990年,已经突破1千万。
  第二,把企业增长点的“注”,下在人才上。为此,我也绝不放过自己,也要不断学习,不断进步。当时,我一边干工作,一边在沈阳工业大学上学,冒严寒、顶酷署、披星戴月,都是我成长的“必修课”。尽管工厂千头万绪,但并没有耽误我的学业。当时,我把家庭和公司一肩挑。厂里的预算、供应、结构设计、销售等都要抓,还要抽空去上课。当时累是累了点儿,可现在回头看看,觉得那真是一段“痛并快乐着”的美好时光。我一直非常重视人才,看到沈阳工业大学的3个学生不错,就从“大二”开始感情沟通,到他们毕业时都来了我们公司。现在,他们都成了公司的高层领导者,其中李文东已担任集团公司总裁。
  《人力资源》:人与人的合作,群体与群体的合作,加快了人类文明前进的步伐,也促进了文明质量的提升。但人们也常常陷于同类的矛盾难以自拔,甚或“同室操戈”。那么,人才聚集的地方,也许相应增大这种矛盾的解决难度。做为一个民营企业的领导者,您持何种见解?
  柴桂文:一是,要有胸襟和风度。我认为,除个别者外,一切责任归领导者。一个领导者,如果总说下属的毛病,我认为,毛病恰恰出在领导者身上。试想,如果领导都这样,不能推功揽过,不会培养人,不能带出一个团队,那他就是一个孤家寡人,再也不会有成功,再也不会有发展。反过来说,如果领导者胸怀大度,都这样要求自己,就能培养出一批批人才,造就一个个过硬的团队。
  二是,要营造容纳人才的氛围,就是要团结。我们常说,要优势互补,强强联合。但如果没有团结这个大前提,可能就会互相拆台、强而至弱。团结,是我们公司的基本要求,也是我们的高级水准,更是我们的“底线”。谁都不能突破这个底线。然而,在实际工作中,矛盾在所难免。因为人们认识事物和接受事物的观念不可能如影随形。这不怕。只要大家出于公心,都维护团结,矛盾或许会成为“推进器”。
  我们的人力资源部在这方面做得就很好。中层干部有矛盾了,找个机会,如过生日,出其不意地给“低迷者”搞个“庆祝专场”,领导或有关人都参加,一下就化干戈为玉帛,效果非常好。
  三是,一碗水端平。高层、中层、乃至普通员工,在物质待遇和荣誉上不搞远近亲疏,犯了错误有了过失,“君子与庶民同罪”、“对事不对人”。
  四是,作为企业主要领导,以时刻关心人才乃至每个员工为己任。20多年来,只要员工们有事相求,我都皆力相助。家里盖房子、孩子上学、亲人患病、子女招工,只要能办到的,都无条件帮他们,像对待自己的亲人一样对待他们,把他们当成自己的“家庭成员”。
  《人力资源》:民营企业方兴未艾、前景广阔。但在一些人眼中,总以为民营企业是“个人的”,相应的,主人翁责任感就差些。但在昊诚集团公司,却把这个非常棘手的问题解决得非常好。我很想知道这其中的“奥秘”。
  柴桂文:不少人问过我这个问题,其实,这里边一点奥秘都没有。说白了,老板别以君临天下、颐指气使的方式对待别人;也别只顾自己挣钱,这个问题就迎刃而解了。
  一方面,老板跟高层和其他股东只是分工不同,主管范围不同,仅此而已。重要的是调动和发挥班子集体或团队的积极性,而不是高高在上,以“我”为中心,更不可“耍大牌”,玩个人英雄主义。在企业现代化管理中,这样做不仅过时,而且也违反科学。
  另一方面,在利益分配上要同大家捆在一起,同命运,共甘苦,一荣俱荣,一损俱损。为此,我们利用各种机会,把股份稀释了再稀释,发展更多的人成为股东。现在,我个人只占集团25%的股份。随着企业的发展,我的股份还要少些、再少些。这也是民营企业发展的大趋势。放眼国际,美国的福特公司、爱克森公司,总裁占股都不到10%,日本的松下公司,总裁占股多些,也才只有12%。我认为,“一股独大,必然死亡”。从本质意义上说,这也表现一个企业管理者的胸襟和远见。那些把什么都看成是100%,却没看到1‰大于100%的老板,就太小家子气了。