哈佛大学哲学教授乔赛亚·罗伊斯指出了忠诚的三类表现：一类是忠诚于个体，即对某个人忠诚，比如忠诚于老板或太太；第二类是对团体的忠诚，比如忠诚于某个组织；第三类是对某些制度、文化的忠诚。当然，我们在生活中又很难将忠诚的类型区分开来。比如在民营企业中，有的人只是忠诚于老板，但是不忠诚于这个组织；在外资企业里面，员工通常更忠诚于企业这个组织，而对组织的最高领导，忠诚度相对比较低。有研究表明，对于组织的忠诚要比对于个体的忠诚稳定，而对制度、文化的忠诚要比组织的忠诚更稳定。
如果员工对组织有强烈的忠诚感，就会表现出三种倾向：一是接受组织的目标和组织的共同价值观；二是渴望成为组织中的一分子，并以身在其中为荣；三是愿意为组织付出更多努力与情感，即使在组织面临困难时也能不离不弃，共度难关。因此，如何让组织中的员工，从忠诚于组织中的某个个体，上升到忠诚于所在的组织，这在当今急剧动荡的商业环境中，对组织建设来说具有很大的价值。
员工对组织的忠诚，首先来自于员工对组织的感情依附。大量研究表明，对组织有较强感情依附的员工具有较低的流失率和缺勤率，并具有较高的工作动力。那么，如何才能提高员工对组织的感情依附呢？
让普通员工有使命感
如果组织存在的目的仅仅是为了自身的生存，那么这个组织的存在对社会就未体现出价值。一个企业除了追求利润最大化之外，还应该服务社会、创造文化、提供就业机会、提供高质量的产品和良好的服务。这些都是企业应有的目标，也可以说是企业的使命。一个企业如果从普通员工开始就能具备这样的使命感，那么这个企业一定会有很大的发展。仔细研究那些成功企业，我们会发现，它们大多以服务社会、造福人类、改变生活等崇高使命作为自己企业文化的核心。
再好的企业文化最终都要落实到每一个员工身上，使命感也是如此。只有当普通员工从思想到行为都体现了组织的使命，这时组织的使命感才真正得到了有效的贯彻。
还记得吧，曾有人向正在教堂工地施工的三个建筑工人提出同样的问题：你在干什么？第一个工人说：“我在砌砖头。”第二个工人说：“我在建世界上最大的教堂。”第三个工人说：“我在建设一个净化人们心灵的场所。”为什么做着同样的工作，三个人的回答却有着天壤之别呢？其实这种差异完全来源于他们对自己所做工作的使命感的认知。
让降职的员工有公平感
公平是一种感觉。公平不单要强调结果的公平，更要强调程序的公平。如果没有一个公平的程序，就不可能有一个公平的结果。在组织中，员工对公平感的认同，主要来源于升迁机会（程序公平）和待遇（结果公平）。在程序公平和结果公平之间，员工关注的不是绝对的公平，而是相对的公平。如果将一个不称职的员工降职，并且要让其对这样的决定没有意见，这是一件极其困难的事情。这对组织中的人力资源部门和直线经理，提出了很高的要求，但这又是有依附能力的组织必须做到的。这就需要：第一，组织必须要有一个良好的绩效鉴别系统，能准确地量化员工的绩效，让其充分理解公司对其所任职位的绩效标准。当他的绩效达不到标准时，要给予他一定的时间，帮其分析并改进其绩效。第二，组织要有一个良好的员工能力识别功能。必须向被降职的员工清晰地传达岗位的任职要求，帮助其分析个人能力与其岗位职责的差距，让被降职员工对降职决定心服口服，这样才会将负面影响降到最低。
让所有的员工有认同感
让所有的员工都对组织有认同感，这是对组织提出的要求。认同感的形成，需要长久的培育和营造。让员工了解组织的内部活动和相关信息是提高员工认同感的一种有效手段。尤其是让员工参与管理，可以促进员工了解组织的特征与行为准则，如果这些准则和员工的价值观取得一致的话，这时员工就会增强对组织的认同，会产生一个“交集”，是在影响员工的思想观念。随着员工在组织工作的时间加长，这个“交集”会越来越大，员工的行为方式就会被同化，成为“组织化”的人，员工会以成为其中的一员而倍感荣光。
诚然，提高员工认同感的前提是满足员工的职业安全感，这是人的一种基本需要。让员工产生安全感，本身也是一种精神激励。这种激励会强化员工的归属感，使员工会更加珍惜自己的职业,建立长远的职业愿景，更加注重自己职业素养的提升，从而产生对组织更强的感情依附。日本公司的终身雇佣制，就是很好地利用了这一点。
让核心员工获得更多参与感
组织行为学的相关理论告诉我们，当一个人对某件事高度参与后，对这件事的认同度就会加强。根据二八定律，20%的核心员工创造了企业80%的利润。如果能让这些核心员工对组织产生较强的感情依附，对组织的稳定和组织的持续发展是十分关键的。稳定了这些核心员工，就稳定了企业人才的大多数。无论是使命感，还是归属感，都源于积极参与。当核心员工有机会参与企业决策时，他会感觉得到了尊重，对决策结果也会更容易接纳与认同，还能说服其他人接受决策结果，这对决策的推广和执行有积极作用。员工充分了解组织的战略目标和阶段进展情况后，就会产生更多的责任感和主动参与意识。