张亚勤的棋道与商道
来源：网络发布时间：2008-02-22
一如围棋难于掌握的不是各种技巧，而是形势判断。没有“形”，“势”便无从谈起。“势”刚开始时，常会以某种“形”出现，但某种“形”的出现未必一定意味着“势”的开始。“势”开始时，往往是无声无息，并不引人注目，只是随着“形”的进一步发展，“势”才愈来愈明朗。
在势没显现时，张亚勤就会将双方的视野拉大，建议双方暂不考虑一二三，或者四五六，而是考虑七八九。在双方达成一定共识的情况下，原来的差异性似乎不那么明显了，在合作中发现，原来大家的互补性其实很强。
微软中国的研发力量
他们让盖茨惊讶
2005年9月，张亚勤再次披挂上阵，就任微软公司全球资深副总裁兼微软中国研发集团主席，所有人的焦点似乎只是集中在张亚勤与刚跳槽Google的李开复之争，期待着上演一场龙虎之争。
彼时，却很少有人发现，因为张亚勤的到来，微软中国因此拥有了两位全球副总裁，这在微软的历史上是绝无仅有的，销售业绩远高于中国的日本，甚至连一位本土的全球副总裁都没有。比尔·盖茨和鲍尔默对中国的重新布局由此展开。
张亚勤以低调的姿态很快地进入角色，在全球进行招兵买马。2006年1月18日，微软中国研发集团正式成立，将原来的微软亚洲研究院、微软亚洲工程院，微软（中国）技术中心，以及分布在上海、深圳的多个产品部门整合在一起。
仅仅过了三四个月，微软中国研发集团确定了研发的五大方向：移动通讯和嵌入式系统、互联网技术产品和服务、数字娱乐、服务器和工具以及新兴市场。
一年后，研发集团的全职员工已由600多人增至1500人。2006年4月，比尔·盖茨在博鳌论坛宣布，将在北京和上海投资建设研发园区。新园区建成后，将能容纳8000人一起工作。中国研发集团已成为微软全球除美国之外，规模最大、发展速度最快、功能最齐全的研发机构。
究竟是怎样的魔力让微软中国研发的力量在短短一年多时间里迅速膨胀？这样一个研发集团的成立将在哪些方面发挥真正的效力？“中国‘智’造，慧及全球”的理想就要实现了吗？
势：人才、产业环境、研发模式
三大关键因素的改变
张亚勤曾经说过一句话，“人生的兴奋和挑战在于未知、不确定、不可预测，一定要敢于尝试。”当他1999年加入成立不久的微软中国研究院时，可能很多人都认为他在冒险。
即使8年前就加入的研发集团首席技术官张宏江也认为他有些过于理想化，“我和亚勤说，一流的人才都去了美国，我们怎么可能在中国做出漂亮的东西来？”
现任研发集团战略总监的芮勇也曾经有机会早几年回到中国，但因为同样的原因他拒绝了。“现在看来，我是错的，当时对中国的发展认识还不够清楚。”芮勇说。
比尔·盖茨虽然力主了中国研究院的成立，但他内心并没有期望研究院会在短期内交出一份漂亮的成绩单，因为任何研究都需要一个周期。没想到，一两年后，张亚勤和张宏江、沈向洋几个人做的一个关于多媒体的研究竟然入选微软全球十几个最酷的技术之一。
“比尔很惊讶，这大大超过他的预期。”张亚勤说，那项多媒体技术的一部分还转化到了微软的产品中去。
多年以后，张亚勤在回顾微软在中国的研发策略时，发现微软竟然走了一条与其他跨国公司逆向的道路。微软在中国先做基础研究，再做技术孵化，2006年才开始做核心产品的开发和产业合作。“现在回过头来看，也许是运气，也许是一种下意识的战略规划。”
在张宏江看来，这条道路能成功要归功于当时的一个策略：先找到顶尖的研究人才，再去发现项目。张亚勤首先在华人圈子里找到这些人，再因人设事，很快在微软总部建立起了口碑。
从2000年开始，芮勇敏感地发现很多的变化，无论是美国的媒体还是同事，和他越来越多地谈到中国，来美国留学的中国人也越来越多地选择回国。
中国研发集团战略合作部资深总监申元庆至今已经在微软工作了14年，其间他经历了微软的爆炸式发展，也看到这个IT巨人曾经走过一段成长迟缓的阶段。“全球节约成本时期，原来每层都设的文具室改为仅设在一层，连卫生纸的厚度都变薄了。”
如果不是因为来到中国，市场、研发都做过的他也许在两年前就退休了，生于台湾的他想再找个更加新鲜、刺激的活儿干。微软中国，给了他这个机会。
当2006年中国研发集团成立时，中国不仅积聚了一大批IT专业人才，而且产业环境也发生了翻天覆地的变化。根据中国专利局的数据统计，从2000—2006年，中国每年申请的专利数以17%的速度递增，中国已经成为世界第五大专利国。
微软原本以美国为中心的理念也发生了改变，随着互联网、移动的发展，产品设计更加模块化，不同国家的团队可以同时开发同一个产品。
这三点成为微软中国研发集团成立的必备条件。所以，当张亚勤高举这个大旗，振臂一呼，人力、资金、机会都变得水到渠成。
术：团队整合、创新能力、战略合作
三大能力的提升
2006年11月，耗资200亿美元的微软Vista等三大核心产品正式发布。在这个庞大的系统中，中国的1000多名员工贡献了100多个功能，这也是微软中国的研发力量第一次参与到全球核心产品的开发中。
微软中国研发集团成立后，就形成了从基础研究、技术创新到产品开发、产业合作的比较完整的研发链条，更多的机会也在这种整合中产生。
被称为“Mini亚勤”的芮勇一大任务，就是为五大方向寻找互相合作、提高效率的机会。有一次，芮勇发现，一个IPTV的团队需要压缩和解压技术的支持。同时，他知道研究院正好在做这个技术研究，他将两个团队的经理约在一起，一项内部的合作就达成了。如果是过去，这个团队就需要另起炉灶从外部请人，一些资源也在其间流失了。
内部的交流制度这一年中正在有效地形成，除了研发集团的例会可以让部门间相互沟通外，高层团队每个月一次的小会，每三个月一次的户外座谈也让彼此间产生了聚合的力量。
今年7月初，张亚勤回到美国总部，向比尔·盖茨和鲍尔默汇报中国研发集团的工作。张亚勤主要谈了三点，整体的团队、创新的能力与合作伙伴。
在张宏江看来，“真正根据中国市场的需求来开发出产品，然后再把它推广到全球去，跟一些把原来在欧美设计出来的产品通过中国的研发力量本地化相比，两者是完全不同的。”微软中国的产品创新正在走向第二个阶段。
申元庆在中国研发集团成立之前就加入了这个团队，负责微软中国技术中心。他用“天与地的差别”来形容这一年多的变化。
战略合作部是中国研发集团成立后新组建的部门，不仅包括原来的技术中心，还增加了硬件创新中心、软件外包中心、技术授权中心等。其中，技术授权中心是除了美国之外，微软全球唯一的专利技术授权点。
2006年，中国研发集团已经通过技术授权将三项技术成功转让给国内的两家企业——湖南拓维和深圳科通。其中和湖南拓维已经从基于知识产权和项目的合作，模式还在不断深化，目前正在进行关于资本合作的谈判。
湖南拓维首席技术官向黎生觉得，通过合作微软帮助拓维实现了快速的技术创新和新产品的推出、升级，实现了产品的快速市场化，同时还在实现人才培养、研发管理体系标杆建立等方面产生深远影响。
申元庆说，在全球范围内微软每赚1块钱，合作伙伴就能赚12块。但是在中国，微软每赚1块钱，合作伙伴可能只赚了三四块，“所以中国的比例是偏低的，主要原因就是我们的合作还没有做得很到位。”
中国整体IT产业的提升，反过来对于微软中国研发集团也会产生强烈的正效应。今年，微软全球的硬件工程大会第一次在中国召开，正从一个侧面说明了中国硬件产业的发展。
在势没显现时，张亚勤就会将双方的视野拉大，建议双方暂不考虑一二三，或者四五六，而是考虑七八九。在双方达成一定共识的情况下，原来的差异性似乎不那么明显了，在合作中发现，原来大家的互补性其实很强。
微软中国的研发力量
他们让盖茨惊讶
2005年9月，张亚勤再次披挂上阵，就任微软公司全球资深副总裁兼微软中国研发集团主席，所有人的焦点似乎只是集中在张亚勤与刚跳槽Google的李开复之争，期待着上演一场龙虎之争。
彼时，却很少有人发现，因为张亚勤的到来，微软中国因此拥有了两位全球副总裁，这在微软的历史上是绝无仅有的，销售业绩远高于中国的日本，甚至连一位本土的全球副总裁都没有。比尔·盖茨和鲍尔默对中国的重新布局由此展开。
张亚勤以低调的姿态很快地进入角色，在全球进行招兵买马。2006年1月18日，微软中国研发集团正式成立，将原来的微软亚洲研究院、微软亚洲工程院，微软（中国）技术中心，以及分布在上海、深圳的多个产品部门整合在一起。
仅仅过了三四个月，微软中国研发集团确定了研发的五大方向：移动通讯和嵌入式系统、互联网技术产品和服务、数字娱乐、服务器和工具以及新兴市场。
一年后，研发集团的全职员工已由600多人增至1500人。2006年4月，比尔·盖茨在博鳌论坛宣布，将在北京和上海投资建设研发园区。新园区建成后，将能容纳8000人一起工作。中国研发集团已成为微软全球除美国之外，规模最大、发展速度最快、功能最齐全的研发机构。
究竟是怎样的魔力让微软中国研发的力量在短短一年多时间里迅速膨胀？这样一个研发集团的成立将在哪些方面发挥真正的效力？“中国‘智’造，慧及全球”的理想就要实现了吗？
势：人才、产业环境、研发模式
三大关键因素的改变
张亚勤曾经说过一句话，“人生的兴奋和挑战在于未知、不确定、不可预测，一定要敢于尝试。”当他1999年加入成立不久的微软中国研究院时，可能很多人都认为他在冒险。
即使8年前就加入的研发集团首席技术官张宏江也认为他有些过于理想化，“我和亚勤说，一流的人才都去了美国，我们怎么可能在中国做出漂亮的东西来？”
现任研发集团战略总监的芮勇也曾经有机会早几年回到中国，但因为同样的原因他拒绝了。“现在看来，我是错的，当时对中国的发展认识还不够清楚。”芮勇说。
比尔·盖茨虽然力主了中国研究院的成立，但他内心并没有期望研究院会在短期内交出一份漂亮的成绩单，因为任何研究都需要一个周期。没想到，一两年后，张亚勤和张宏江、沈向洋几个人做的一个关于多媒体的研究竟然入选微软全球十几个最酷的技术之一。
“比尔很惊讶，这大大超过他的预期。”张亚勤说，那项多媒体技术的一部分还转化到了微软的产品中去。
多年以后，张亚勤在回顾微软在中国的研发策略时，发现微软竟然走了一条与其他跨国公司逆向的道路。微软在中国先做基础研究，再做技术孵化，2006年才开始做核心产品的开发和产业合作。“现在回过头来看，也许是运气，也许是一种下意识的战略规划。”
在张宏江看来，这条道路能成功要归功于当时的一个策略：先找到顶尖的研究人才，再去发现项目。张亚勤首先在华人圈子里找到这些人，再因人设事，很快在微软总部建立起了口碑。
从2000年开始，芮勇敏感地发现很多的变化，无论是美国的媒体还是同事，和他越来越多地谈到中国，来美国留学的中国人也越来越多地选择回国。
中国研发集团战略合作部资深总监申元庆至今已经在微软工作了14年，其间他经历了微软的爆炸式发展，也看到这个IT巨人曾经走过一段成长迟缓的阶段。“全球节约成本时期，原来每层都设的文具室改为仅设在一层，连卫生纸的厚度都变薄了。”
如果不是因为来到中国，市场、研发都做过的他也许在两年前就退休了，生于台湾的他想再找个更加新鲜、刺激的活儿干。微软中国，给了他这个机会。
当2006年中国研发集团成立时，中国不仅积聚了一大批IT专业人才，而且产业环境也发生了翻天覆地的变化。根据中国专利局的数据统计，从2000—2006年，中国每年申请的专利数以17%的速度递增，中国已经成为世界第五大专利国。
微软原本以美国为中心的理念也发生了改变，随着互联网、移动的发展，产品设计更加模块化，不同国家的团队可以同时开发同一个产品。
这三点成为微软中国研发集团成立的必备条件。所以，当张亚勤高举这个大旗，振臂一呼，人力、资金、机会都变得水到渠成。
术：团队整合、创新能力、战略合作
三大能力的提升
2006年11月，耗资200亿美元的微软Vista等三大核心产品正式发布。在这个庞大的系统中，中国的1000多名员工贡献了100多个功能，这也是微软中国的研发力量第一次参与到全球核心产品的开发中。
微软中国研发集团成立后，就形成了从基础研究、技术创新到产品开发、产业合作的比较完整的研发链条，更多的机会也在这种整合中产生。
被称为“Mini亚勤”的芮勇一大任务，就是为五大方向寻找互相合作、提高效率的机会。有一次，芮勇发现，一个IPTV的团队需要压缩和解压技术的支持。同时，他知道研究院正好在做这个技术研究，他将两个团队的经理约在一起，一项内部的合作就达成了。如果是过去，这个团队就需要另起炉灶从外部请人，一些资源也在其间流失了。
内部的交流制度这一年中正在有效地形成，除了研发集团的例会可以让部门间相互沟通外，高层团队每个月一次的小会，每三个月一次的户外座谈也让彼此间产生了聚合的力量。
今年7月初，张亚勤回到美国总部，向比尔·盖茨和鲍尔默汇报中国研发集团的工作。张亚勤主要谈了三点，整体的团队、创新的能力与合作伙伴。
在张宏江看来，“真正根据中国市场的需求来开发出产品，然后再把它推广到全球去，跟一些把原来在欧美设计出来的产品通过中国的研发力量本地化相比，两者是完全不同的。”微软中国的产品创新正在走向第二个阶段。
申元庆在中国研发集团成立之前就加入了这个团队，负责微软中国技术中心。他用“天与地的差别”来形容这一年多的变化。
战略合作部是中国研发集团成立后新组建的部门，不仅包括原来的技术中心，还增加了硬件创新中心、软件外包中心、技术授权中心等。其中，技术授权中心是除了美国之外，微软全球唯一的专利技术授权点。
2006年，中国研发集团已经通过技术授权将三项技术成功转让给国内的两家企业——湖南拓维和深圳科通。其中和湖南拓维已经从基于知识产权和项目的合作，模式还在不断深化，目前正在进行关于资本合作的谈判。
湖南拓维首席技术官向黎生觉得，通过合作微软帮助拓维实现了快速的技术创新和新产品的推出、升级，实现了产品的快速市场化，同时还在实现人才培养、研发管理体系标杆建立等方面产生深远影响。
申元庆说，在全球范围内微软每赚1块钱，合作伙伴就能赚12块。但是在中国，微软每赚1块钱，合作伙伴可能只赚了三四块，“所以中国的比例是偏低的，主要原因就是我们的合作还没有做得很到位。”
中国整体IT产业的提升，反过来对于微软中国研发集团也会产生强烈的正效应。今年，微软全球的硬件工程大会第一次在中国召开，正从一个侧面说明了中国硬件产业的发展。