飞利浦之变：一旦环境适应了，人就不愿意变，这是天性。但是在这个时代里，对于企业来说，变才是惟一不变的真理。
“要么创新，要么落伍”，这是常挂在柯慈雷嘴上的一句话。自从他2001年就任荷兰皇家飞利浦电子集团全球CEO以来，已经拥有115年历史的飞利浦正在经历着一场前所未有的变革。
国外媒体曾经戏谑地说“自上世纪70年代以来，飞利浦转型故事的版本就像它生产的电动剃须刀品种一样多，但结果都不尽如人意”。虽然稍有夸张，但也道出飞利浦屡次转型不成的境况。
带有一半德国血统的荷兰人柯慈雷上任时，更是遭遇艰难境地：他掌权后，甚至连续七个季度都没有尝到盈利的滋味。现在，经过五年的持续变革，飞利浦已经走出亏损泥潭，2005年全球运营利润达到17．7亿欧元，比2004年增长了10％。
就在四个月前，一位名叫弗里茨·飞利浦的百岁老人辞世，他正是飞利浦创始人安顿·飞利浦的儿子，他也是最后一位参与过高层管理的飞利浦家族成员。
这预示着一个家族式小企业，在上个世纪成为世界500强企业后，正在进入另个飞利浦时代。
柯慈雷时代
毫无名气、爱讲大话、爱冒险，当柯慈雷刚上任时，可以频频看到这些负面的评论。柯慈雷能做的，就是以业绩说话，这也是惟一能让外界闭嘴的方法。
柯慈雷生长于一个普通的荷兰家庭中，父亲是荷兰人，母亲是德国人。中学时他就读于一所典型欧洲风格的天主教学校，大学毕业后成绩并不优秀的柯慈雷成为一名军人。
后来柯慈雷追随其父进入飞利浦公司，从一名普通的电气工程师干起。在面对飞利浦“过于老化、荷兰化、男性化、技术化”的企业文化时，柯慈雷采取了毫不手软的改变。
原来相对老龄化的管理层被换成了具有国际经验的年轻精英。柯慈雷从Sun公司挖来了负责公司战略的约翰·麦克卢尔，雇佣了法国电信公司阿尔卡特的高级主管戈特弗里德·杜迪内，后来又任命意大利电信公司的安德里亚·拉格内第为飞利浦第一位首席营销官。
当然，也有一些做法在柯慈雷这里延续着，那就是：不断剥离非核心业务。从前两任的全球CEO丁默和彭世创开始，飞利浦就一直在努力摆脱主业模糊不清、部分核心产品持续盈利能力不高的状况。
早在几年前，柯慈雷担任零部件事业部总裁兼首席执行官时，他就是一个出了名的“瘦身专家”，只要是不景气的业务，他都毫不犹豫地脱手卖掉，哪怕是很有名气的公司。在他的任内，共有30种左右的非核心业务被出售掉了。
柯慈雷身上有一种强硬性格，下属曾经形容他“语气坚硬，行事果断，就像一个陆战队队员。”柯慈雷自己也将这一点看成渡过很多难关的主要原因。他说：“遇到难题时，一定要抓住关键的问题，得出自己的结论，并且坚定地按你自己的想法去做，不要让外界的压力影响你的决策。”
“精于心简于形”
如果说缩短飞利浦的战线需要的是勇气，将纷繁的业务整合到一个共同的核心下，需要的就是智慧。
柯慈雷清楚地知道，漫长的产品线和主业模糊的品牌形象是飞利浦最大的敌人。2001年，飞利浦就开始实施名为“迈向一个飞利浦”的计划，旨在简化公司的组织结构和流程并提高效率。同时，飞利浦将众多生产部门精编为五个，分别为医疗系统、家庭小电器、消费电子、照明及半导体。
但是当原来的13个产品部门缩减为5个部门后，更大的难题出来了：这五个部门是应该各自独立运作，甚至成立各自的公司?还是应该将他们集中在一个飞利浦的名下?
身为当时飞利浦全球前100名管理中惟一的华人，2002年出任中国区总裁的张明亲历了“精于心、简于形”理念出炉的整个过程。
“荷兰人特别爱辩论，也正是这种特质使得很多事情越辩越明。”最后得出结论：大型跨国公司的优势就是提供解决方案，如果只强调单一产品的买卖，就会被淘汰掉。
张玥举了一个例子。医院是一个大家都不喜欢却又离不开的地方，如何才能通过改善医院的环境减少患者的恐惧心理?像做手术时，就牵涉到照明、医疗设备、半导体等方面，“这些正好都是我们的核心业务”，张玥得意地说。
2003年，飞利浦把对医疗保健、时尚生活和核心技术三大领域提供解决方案作为公司发展的重点方向。那么，这些挂着同一个飞利浦牌子的不同业务，他们之间的品牌定位有什么共通之处呢?在一次100经理人的会议上，全新的“精于心、简于形”的品牌定位终于出炉。
“当大家看到广告片上，一个小孩将盒子打开，旁白说‘科技就应该像打开盒子一样简单’，所有的人都全体起立，热烈鼓掌。”张明到飞利浦工作20多年，那是以前从没看过的场面。
作为飞利浦的领导者，必须要能接受不同的意见。这一点，也成为柯慈雷上台后，对管理层最新要求。张玥在跨国公司工作几十年，他深知通常的交流方式是各自为政，你说你的、我做我的。
每一年，飞利浦前100名的管理者都会聚一两次，讨论飞利浦发展的策略。最近一次是3月在印度，“每一次你都能感觉到讨论方式和气氛的变化”，张玥说原来的思维方式在飞利浦正在被改变。
不得不改变了
以技术创新著称的公司，往往都会陷入对技术的迷恋和对市场的淡漠之中。
1891年，当飞利浦兄弟创建公司的时候，他们主要目的只是“制造白炽灯和其他电器产品”。在弗里茨主持飞利浦的几十年时间中，飞利浦精彩的新产品和新概念不断涌现，它不仅确立了其在业界的技术强势地位，而且开始成为一家全球性的大公司。
几十年培养起来的技术实力，让飞利浦确立起自己在业界的技术强势地位，但是，这种技术驱动型的成长方式也让市场开始抛弃飞利浦。
1990年，飞利浦站到了破产的边缘。2000年前后，飞利浦两年多连续亏损。柯慈雷亲眼看到了飞利浦曾经错过的商业机会：1985－1999年，在历史上最大的技术浪潮中，飞利浦的年度收入却基本上处于停滞状态。
飞利浦已经到了不得不改变的时候了。这个任务交给了柯慈雷。
营销在飞利浦内部开始受到前所未有的重视。各事业部在向董事会递交月度报告时，必须汇报营销、广告和对外关系方面的情况。飞利浦还成立了营销培训学校。全球首席营销官芮安卓宣称，今后只有在营销方面有坚实背景的员工才可能被提升到高级管理层。这在以前的飞利浦是无法想象的。已经成为飞利浦全球第二大市场的中国，也首次设立了区域性的首席营销官。
在中国区总裁张玥看来，技术和市场就像一个钟摆的两边，“在移动的过程中，既了解技术又熟悉市场是最佳状态”，最重要的是，飞利浦的产品要由过去注重于功能的先进性，转变为关注消费者对新产