LEYTE-BOHOL联网工程位于菲律宾中部VISAYA地区的LEYTE、BOHOL和CAMOTES岛上，新建138千伏线路约114KM、新建和扩建变电所八个、2个微波中继站，合同工期为十三个月，合同总施工金额达400多万美元(不含设备)，是我公司迄今为止所承揽的国外工程合同金额最大的一个。工程自2003年4月正式开工以来，0309菲律宾项目部全体施工人员克服文化、语言、生活习惯等种种困难，对工程的安全、质量、进度及资金使用等都进行了卓有成效的控制，最终全面完成公司制订的各项工程目标。
一、0309项目管理中推行、加大本土化的原因
1、文化、环境差异给我们项目管理工作造成巨大的困难。
西方学者一致认为，在跨国公司进入一个全新的国外市场，从管理上所面临的最大困难是文化、环境差异，并由此引起的管理困境。我们公司从自己非常熟悉的国内电建市场，打入到相对陌生的菲律宾市场，从管理上所面临的最大困难也是文化、环境差异。文化、环境的差异主要分为四个层次。层次1：没有文化、环境上的差异，两个国家语言也相同;如美国和加拿大。层次2：很小的文化、环境差距，具有相同的语言;如美国与英国。层次3：中等程度的文化、环境差距，相同的文化渊源，不同的语言;如中国与日本，享有共同的儒家文化，但是语言不同，文化、环境差异还是比较大的。层次4：大的文化、环境差距，不同的文化的渊源，不同的语言;如中国与美国。
一国文化、环境的形成往往与其历史、语言、地理、宗教等因素有着千丝万缕的关系。
从文化渊源上来看，虽说菲律宾有一定的儒家文化渊源，但从整体上来说它受西方文明影响为深，曾和很多当地华人聊天，他们都已入天主教，虽对儒家文化有认同但已相去甚远了。从语言上看，菲律宾和中国差别更大，完全是不同的语系，虽说有大量的华人存在，但会说华语很少。菲律宾曾受过西班牙人、中国人、日本人、美国人的统治与侵略，各种文化混杂，既受东方的儒家文化，又受西方希腊文化的影响。可以说菲律宾是多元文化相交杂，但由于菲律宾的语言为Tagalogue语，和西班牙语为一个语系，菲律宾人在文化上更容易亲近西方;菲律宾人笃信天主教，宗教在菲律宾的政治生活中扮演非常重要的角色，但由于天主教本身的原因，使菲律宾人比较死板，缺少变通;菲人非常崇尚美国，以去过美国或在美国有亲戚为极大的荣耀。所以在我们眼中的菲律宾人，他们既有西班牙人懒散，又有美国人的骄傲，既有天主教的死板不知变通，又有菲律宾人所特有的反应缓慢的特点。所有这些文化、环境的差异都对我们的管理工作造成了巨大的困难。
2、项目管理人员少，但工程涉及点、面广，工作量大。
作为我公司有史以来最大的海外工程，项目管理人员的数量却是捉襟见肘。由于点多面广，线路有110多公里，变电有11个点，如此巨大的工作量对我们的项目管理工作提出一个很高的要求。如何用有限的管理人员，投入到如此庞大施工管理工作中，并产出较高的效益，需要我们在管理上要积极创新，不能照抄、照搬国内的施工管理经验。
由上述分析我们可以看出，菲律宾与中国文化渊源差异很大，又是不同的语言，属于上面所说的文化、环境差异最大的一层;而管理人员的缺少更给我们带来了巨大的压力与困难。为了解决这一系列矛盾，菲律宾0309工程项目部开拓创新，对在国际工程管理上遇到的这些全新困难，不断尝试、创新，采用管理本土化的方法，终于圆满的解决了这一系列的难题，并积累了宝贵的经验。
二、0309项目如何实施、深化本土化管理
1、施工力量本土化
为了减少施工成本、解决海外施工中种种困难，我们把线路的基础、立塔、架线、变电土建部分实行分包，让本地人来进行施工管理，我们进行总体上的管理。这在我们公司的海外施工历史上是第一次。由于菲律宾人与中国人文化、环境上的巨大差异，使我们对分包商的管理过程中遇到一系列的矛盾。
菲律宾0309项目基于该情况经过的不断讨论、研究，最终想出三套方案来解决我们碰到的这些难题：首先，找出分包商总是迟到的深层次原因。通过调查我们发现，迟到其实已经是他们的一种习惯与文化，在那边迟到半个小时是很正常与合理的，不迟到是有些问题与不礼貌了。菲律宾人把这种迟到称之为菲律宾时间。知道他们这一习惯后我们都觉得很好笑。我们立即采用措施，在菲分包商方面我们与他们进行积极沟通，明确向他们表示和中国人做事要守时，不得懒散。我每次与他们约时间也是特别强调不得迟到、必须准时到达，以使现场的技术员不用浪费不必要的等待时间。其次，在我们自己员工方面，通过开会、座谈的形式，不断加深管理人员对菲文化的认识，尽量理解与宽容他们的民俗风情、生活习惯，让管理人员明白他们迟到以及一些我们看来很愚蠢举动的深层次原因;并鼓励我们自己的员工加强沟通技能(结果是半年后菲律宾项目部的80%人员能讲较流利的专业英语口语)。最后，针对菲律宾人反应能力慢、学习能力差的特点，项目部技术人员不断与菲分包商沟通，尽量减少分包商的技术工作量(由我们的技术人员来完成大部分的技术工作)，使反应很慢的菲律宾人也能慢慢接受。同时张弓副总还特别向我们管理人员指出，对分包商的管理要分三个步骤、循序渐进地彻底扭转他们拖拉、懒散、效率底下的状况：一、主动适应期，适应他们的工作习惯。因为一开始就让他们接受我们的管理模式，很容易使他们产生抵触情绪，前面已介绍过菲律宾人是既骄傲又死板不知道变通;二、积极引导期。引导他们认识到我们施工管理的特点，劳动组织的好处，使他们明白采用我们的方法能给他们带来更大的利润;三、转型期，完全纳入到我们管理的模式中，使他们能按我们工作计划圆满完成任务，并让他们获得一定的利润。通过这三种方案的实施、三个步骤的布置，使我们项目管理人员对分包商管理有了一个清晰的思路、明确的目标，在不同的阶段使用不同的方法，步骤与方案互动。线路基础、立塔、架线、变电土建施工的面貌马上得到了很大的改观，菲律宾人拖拉的作风得到了很大的改进，我们的员工也能更好的与他们进行沟通。项目施工得到了有条不紊的展开。