2、项目管理本土化
随着项目施工的大面积铺开，各个分项工程开始同时启动。但正如前所说由于0309项目工作量大、涉及的面广，这使项目部本身配备的技术人员有点供不应求，很多技术人员早已超负荷工作;同时虽说已采取了上面所述的三种措施尽可能的减少了文化、环境差异对本土化管理造成的负面影响，但总有些令人不满意的地方，总不能像管理国内的基础分包商那样得心应手。为了减轻项目技术人员的工作负担和进一步减少文化差异对管理造成的负面影响，项目部在经过不断的尝试与摸索，实行部分项目管理人员本土化，让菲律宾人来管理菲律宾人。这一举措的实施是我们公司在海外施工管理上的重大革新，使我们从单一的全靠中国人管理而转向本土化管理，既减轻了我们管理人员的工作负荷，又使我们能够通过雇佣的菲管理人员与当地的分包商进行更好沟通，进一步减少文化差异对管理造成的负面影响。
3、施工机具本土化
上一次的菲律宾和柬埔寨工程已给我们提供了非常宝贵的经验，机械本地租用可以给我们省下许多人工费、机械费、海运费与管理费。但机械本地租赁也给我们的管理带来问题：由于菲律宾机械租用市场非常不规范，各种起重机、卡车往往是无证上岗，安全系数得不到保障，并且这些机械往往存在这样那样的隐患，对于这个问题，我们项目采取：对于每次重型机械的租用，都应有丰富经验的工具管理人员以安全第一为原则定出机械参数，再让相关人员去租用符合参数的机械。重型机械进场后，管理人员对这些机械进行严格管理，一有危险情况就加以阻止。这种严格的安全管理，保证我们的施工事故率为0。同时在施工机具本土化过程中，我们通过比较发现，对于一些大型机械，菲律宾市场租金昂贵，如能采取重型设备从国内输入的方式，应能更经济。
三、0309项目对我们以后海外施工本土化的启示
通过以上的简述可以发现，我们公司在进入一个全新的海外电建市场，所面临的最大挑战是文化、环境的差异，并由此而引起的一系列管理问题，通过不断的实践、观察与学习，我认为解决文化、环境巨大差异对管理造成的问题主要可以有以下几方面来解决：
1、要多了解工程所在国的文化，从文化上分析出他们行为，并找出相应的解决方案。
了解一国的文化往往要好长时间，许多跨国公司为了解一国文化，避免文化差异对其今后大规模运作造成的巨额损失，往往会花几年甚至几十年的时间来熟悉一国的文化。但对浙江送变电来说，可能没有这么充分的时间来熟悉与分析工程所在国的文化，那么可以先从研究宗教入手不失为一种捷径。天主教国家比较保守不知道变通，基督教国家比较灵活懂得创新，伊斯兰国家比较保守与激进，儒家国家比较勤奋等等。知道了他们的文化就可以进一步研究他们的行为，找出他们为什么这么做原因，并找出相应的解决方案。
2、解除沟通方面的障碍，提升沟通技能。
商务沟通中最强调的是“你主导”(you-orient)，商务沟通专家认为，在双方的沟通中应多想到对方，少用我怎么想而用你如何如何，多为对方着想。因为很多事情需要各方关系的分工协作，只有达成一致想法、各方朝一个方向努力，达成共识，才能达成最大利益。与海外分包商沟通中应多为他想想，让他感觉到我们对他的关怀，让他与我们达成一种共识，在共识的基础上把工作做好，这才是最重要的。如在0309项目中，我们在与分包商的沟通中常会发现他们缺少合适、经济的施工工具，由于我们接触的方方面面关系比较广，那时我们就会帮他们找到合适的工具;他们缺少劳力时我们也会尽量解决，通过这些方法既让他们感觉到了我们对他们的关怀，又让他们节约成本、保证利润，同时使我们能以较少的价格分包给他们，可以说达到了双赢。通过创造这种和谐的工作气氛，在这种环境下把工作做好，既完成了工作又交了朋友，在互相帮助中，共同完成目标。
3、总体管理本土化把文化差异压缩到最小。
国外的跨国公司已把本土化作为海外公司管理的必要部分，世界级大饭店中一直排在第二位的喜来登在苏州的连锁店，在某中秋、国庆两节期间的广告中，用的就是一位头戴红盖头的新娘形象。这些跨国品牌极力用中国文化，试图勾起深藏在每个中国人心中的文化情结。我认为我们公司的海外工程管理本土化也是必然的趋势，我公司今后的海外工程中本土化的比例会越来越重;本土化管理将会在节约成本、减少文化差异方面扮演越来越重要的角色。